Черта, которая выводит наверх: почему нарциссы чаще становятся лидерами
Они первыми берут слово, охотно предлагают себя на главную роль и умеют производить впечатление человека, который точно знает, куда идти. Исследования подтверждают: нарциссизм действительно помогает получить власть. Проблема начинается после того, как власть уже получена.
Представьте совещание, на котором десять человек впервые обсуждают новый проект. Один осторожно собирает данные. Другой пытается понять, кто в команде действительно разбирается в теме. Третий ещё формулирует вопрос.
А четвёртый уже говорит.
Он быстро обозначает проблему, предлагает направление, перебивает паузу раньше, чем она успевает стать неловкой, и произносит несколько фраз с той интонацией, которой обычно объявляют не гипотезу, а решение. Через двадцать минут остальные начинают смотреть на него, когда нужно подвести итог. Через час он фактически руководит разговором. Через полгода кто-нибудь обязательно скажет, что его лидерство было очевидно с первой встречи.
Возможно, этот человек действительно лучше всех понял задачу.
А возможно, он просто первым повёл себя так, будто уже назначен главным.
Мы любим представлять карьерный отбор рациональным процессом. Наверх поднимаются наиболее компетентные, дальновидные и ответственные. Система замечает талант, проверяет результаты и постепенно вручает человеку всё больше полномочий.
На практике организации часто оценивают лидерство раньше, чем успевают увидеть работу лидера. Уверенность принимают за компетентность, скорость ответа — за ясность мышления, готовность рисковать — за стратегическое мужество, а стремление оказаться в центре — за способность вести за собой.
Именно поэтому одна черта, которую принято считать проблемной, неожиданно помогает людям получать власть. Это нарциссизм.
Но здесь начинается самое интересное: качества, помогающие стать лидером, и качества, необходимые, чтобы хорошо руководить, — не одно и то же.
Не диагноз, а черта
Сначала нужно убрать самое популярное недоразумение. В исследованиях лидерства слово «нарциссизм» обычно не означает клиническое нарциссическое расстройство личности. Учёные не ставят диагнозы директорам, политикам или участникам лабораторной дискуссии.
Речь главным образом идёт о грандиозном нарциссизме как черте, которая в разной степени присутствует у обычных людей. Её основные элементы — завышенное представление о собственной значимости, тяга к признанию и статусу, уверенность в своём праве влиять на других, социальная смелость, демонстративность и склонность поддерживать привлекательный образ себя.
У одного человека это выражается в здоровой амбиции и способности не теряться перед аудиторией. У другого — в убеждении, что комната существует главным образом для того, чтобы слушать его. Между этими вариантами находится широкий континуум.
Есть и уязвимый нарциссизм — более скрытый, тревожный и чувствительный к оценке окружающих. Но в исследованиях лидерства чаще рассматривается именно грандиозная форма: она заметнее связана со стремлением к власти, экстраверсией и социальной доминантностью.
Поэтому фраза «нарциссы чаще становятся лидерами» не означает, что каждый уверенный начальник страдает расстройством личности. Она означает, что определённый набор качеств повышает вероятность, что человека заметят, выдвинут или неформально признают главным.
157 исследований и один неудобный вопрос
Американская исследовательница Эмили Грихальва вместе с Питером Хармсом, Дэниелом Ньюманом, Блейном Гэддисом и Крисом Фрейли решила проверить, что на самом деле известно о нарциссизме и лидерстве.
На тот момент научная литература выглядела противоречиво. Одни работы связывали нарциссизм с харизмой, стратегической смелостью и умением вдохновлять. Другие — с высокомерием, эксплуатацией коллег, неспособностью слушать и разрушением командных отношений.
Команда провела метаанализ — собрала результаты множества исследований и рассмотрела их как единый массив данных. В первоначальном диссертационном поиске было найдено 157 потенциально подходящих работ; после уточнения и обновления базы в опубликованную версию анализа вошли 54 независимые выборки. Среди источников были журнальные статьи, диссертации, конференционные материалы, технические данные и неопубликованные исследования.
Но главным решением авторов стала не величина массива, а разделение самого понятия лидерства на две части.
Первая — leadership emergence, появление или выдвижение лидера. Это момент, когда человека начинают воспринимать как главного: в группе без формального руководителя, в центре оценки, на отборе или при обсуждении лидерского потенциала.
Вторая — leadership effectiveness, реальная эффективность руководства: способность организовать работу, влиять на команду, достигать целей и сохранять качество взаимодействия.
Обычно эти процессы незаметно сливаются. Если человек стал руководителем, нам хочется верить, что он обладал необходимыми качествами. Исследователи задали более неприятный вопрос: а что, если система хорошо выбирает тех, кто выглядит как лидер, но значительно хуже — тех, кто умеет им быть?
Нарциссизм помогает получить роль
Результат оказался довольно ясным. Нарциссизм был положительно связан с появлением лидера. Связь получилась не огромной, но устойчивой: люди с более выраженными нарциссическими чертами чаще выдвигались на ведущие позиции и воспринимались окружающими как обладающие лидерским потенциалом.
Почему?
Потому что группа редко имеет доступ к внутренней бухгалтерии человека. Она видит поведение.
Нарциссически ориентированный участник охотнее говорит, активнее предлагает идеи, увереннее оспаривает чужие, меньше боится показаться самонадеянным и реже ждёт разрешения занять пространство. Он демонстрирует то, что люди привыкли считать признаками лидера: инициативу, энергичность, доминирование и веру в себя.
Здесь работает неявная теория лидерства. У каждого из нас есть мысленный шаблон человека, способного вести других. Обычно он говорит ясно, не прячется, выдерживает внимание, быстро принимает решения и выглядит так, словно сомнения являются чужой вредной привычкой.
Нарциссические черты хорошо совпадают с этим шаблоном.
Показательно, что положительную связь между нарциссизмом и выдвижением в лидеры в метаанализе в значительной степени объясняла экстраверсия. Иначе говоря, окружающие могли реагировать не на внутреннюю грандиозность как таковую, а на её внешнюю упаковку: активность, разговорчивость, социальную смелость и напористость.
Группа видит человека, который ведёт себя по-лидерски, и делает вполне понятный вывод: перед ней лидер.
Первое впечатление работает на самоуверенных
Преимущество особенно заметно там, где люди ещё плохо знают друг друга.
Исследования первого впечатления показывают, что люди с более высоким уровнем грандиозного нарциссизма при первом знакомстве могут казаться обаятельными, уверенными, открытыми и интересными. Они выразительнее говорят, активнее двигаются, уделяют больше внимания внешней подаче и не боятся демонстрировать достоинства.
У самопрезентации есть асимметрия. Сдержанный специалист предполагает, что качество его работы станет заметно со временем. Нарциссически ориентированный претендент не оставляет это на волю случая: он заранее объясняет окружающим, насколько ценен.
В коротком отборе такая стратегия почти всегда получает преимущество. Комиссия видит двух кандидатов. Один тщательно описывает условия, ограничения и возможные риски. Другой уверенно обещает преобразования, называет себя человеком результата и предлагает смелый план.
Первый может лучше понимать реальность. Второй лучше отвечает на эмоциональный запрос системы: «Покажите нам человека, который избавит нас от неопределённости».
Поэтому нарциссизм особенно эффективен в ситуациях, где:
- контакт короткий;
- результаты трудно проверить немедленно;
- требуется публичная самопрезентация;
- уверенность воспринимается как самостоятельная компетенция;
- выбирающие сами тревожатся и ищут фигуру, обещающую контроль.
Иными словами, нарциссическое преимущество создаёт не только человек. Его создаёт система отбора.
Стать лидером и хорошо руководить — разные профессии
Вторая часть метаанализа разрушила удобную карьерную сказку.
Линейной связи между нарциссизмом и эффективностью руководства исследователи не обнаружили. Нарциссические люди чаще оказывались наверху, но в среднем не руководили лучше остальных.
Особенно выразительным оказался разрыв между источниками оценки. Когда руководители оценивали себя сами, нарциссизм был связан с более высокой оценкой собственной эффективности. Когда эффективность оценивали начальники, коллеги или подчинённые, преимущества не возникало.
Это почти идеальная формула нарциссического менеджмента: чем выше мнение руководителя о своей работе, тем меньше оснований считать это мнение независимой экспертизой.
Самооценка вообще полезна, но в данном случае она измеряет не только результат. Она отражает базовую склонность человека поддерживать положительный образ себя. Если лидер заранее уверен в собственной исключительности, анкета удовлетворённости руководителем рискует превратиться в бюллетень с одним избирателем и заранее известным победителем.
Реальная работа руководителя требует качеств, которые почти не видны на первом совещании:
- слушать информацию, противоречащую собственному замыслу;
- признавать ошибку до того, как она станет катастрофой;
- отдавать заслугу сотруднику;
- выращивать людей, способных затмить начальника;
- поддерживать рутинные процессы после эффектного запуска;
- принимать решения, которые полезны организации, но не делают руководителя героем.
Именно здесь самоуверенность перестаёт быть бесплатным преимуществом.
Харизма имеет срок годности
Нарциссическое обаяние часто работает как трейлер: быстро создаёт ожидание большого фильма. Проблема в том, что дальше приходится показывать сам фильм.
Продольные исследования групп обнаруживают характерную динамику. При первом знакомстве нарциссически ориентированные люди получают статус и внимание. По мере накопления опыта их популярность и лидерские оценки могут снижаться. Окружающие замечают высокомерие, соперничество, чувствительность к критике, присвоение заслуг и недостаток интереса к чужим потребностям.
В одном исследовании незнакомые участники работали в группах в течение двенадцати недель. На позднем этапе нарциссизм уже был отрицательно связан с оценкой лидерства со стороны коллег. Человек не обязательно менялся — менялся объём доступной о нём информации.
Первое впечатление отвечает на вопрос: «Кто здесь выглядит главным?»
Долгое сотрудничество задаёт другие вопросы: «Кто слышит команду?», «Кто сохраняет спокойствие после ошибки?», «Кто отвечает за последствия?» и «Можно ли рядом с этим человеком быть не публикой, а профессионалом?»
Нарциссический лидер может прекрасно выиграть прослушивание и не выдержать сезон.
Сколько нарциссизма нужно руководителю
Исследование Грихальвы содержит ещё один важный поворот. Отсутствие простой линейной связи не означало, что уровень нарциссизма совсем не имеет значения. Дополнительный анализ шести выборок работающих руководителей — всего 1710 человек — показал криволинейную зависимость.
Лучшие оценки эффективности получали не люди с минимальным и не с максимальным уровнем нарциссизма, а находящиеся примерно в середине.
Слишком мало — и человеку может не хватать уверенности, напора, готовности заявить о видении и выдержать неизбежную критику. Слишком много — и те же качества превращаются в самовлюблённость, глухоту к обратной связи и потребность использовать организацию как сцену.
Умеренный уровень может соединять амбицию с реальностью: руководителю достаточно важно влияние, чтобы брать ответственность, но он ещё способен признавать существование других людей.
Однако превращать это в рецепт «наймите нарцисса средней мощности» не стоит. Криволинейный результат был получен на меньшем числе выборок, и сами авторы призывали интерпретировать его осторожно. Кроме того, общий показатель скрывает разные стороны нарциссизма.
Современные исследования разделяют по меньшей мере два пути:
- нарциссическое восхищение — стремление выделиться благодаря обаянию, амбиции и демонстрации успеха;
- нарциссическое соперничество — защита статуса через обесценивание, агрессию и унижение конкурентов.
Первый путь способен ненадолго поддерживать лидерство. Второй постепенно разрушает доверие.
Поэтому вопрос не только в количестве нарциссизма. Важно, из каких компонентов он состоит и какие ограничения создаёт организация.
Риск выглядит как лидерство
Уверенный человек не просто быстрее поднимает руку. Он чаще предлагает действия, на которые остальные не решаются. В спокойной обстановке это может выглядеть безрассудством. В кризисе — лидерством.
Долгосрочные данные из Германии показали, что люди, которым предстояло занять руководящую должность, ещё до назначения отличались большей экстраверсией, эмоциональной стабильностью, ощущением контроля и готовностью рисковать. По мере приближения к лидерской роли будущие руководители становились ещё более открытыми и склонными к риску.
Это не доказывает, что риск всегда приводит человека наверх. Но помогает понять механизм. Тот, кто меньше боится репутационных потерь, чаще выдвигает себя, принимает решение и оказывается связан с результатом. Осторожный сотрудник может точнее видеть угрозы, но в памяти группы остаётся тот, кто сказал: «Делаем».
Нарциссизм усиливает эту динамику. Исследования руководителей компаний связывают его со стратегической подвижностью, крупными приобретениями и более крайними, нестабильными результатами. Нарциссический CEO способен запустить инновацию, на которую не решились бы более осторожные коллеги. Он же может поставить организацию на слишком большую ставку, потому что собственная исключительность кажется ему дополнительной страховкой.
Особенно опасна похвала. В исследованиях Ариджита Чаттерджи и Дональда Хэмбрика нарциссические руководители слабее реагировали на объективные показатели прошлой работы, зато становились смелее после медийного признания и наград.
Обычный руководитель после успеха спрашивает: «Что именно сработало?»
Нарциссический может услышать: «Сработал я».
Почему компании продолжают их выбирать
Если проблема известна, почему организации снова и снова путают яркость с эффективностью?
Во-первых, потому что назначение видно сразу, а последствия приходят позже. Выбор харизматичного кандидата создаёт впечатление решительности. Разрушение доверия, текучесть, подавление возражений и стратегические ошибки накапливаются медленно.
Во-вторых, потому что руководителей часто выбирают другие руководители. Люди наверху могут узнавать в напористом кандидате собственный путь и считать сходство доказательством потенциала.
В-третьих, система награждает обещание сильнее, чем осторожное описание реальности. Фраза «мы удвоим результат» звучит как стратегия. Фраза «нам сначала нужно проверить три допущения» — как недостаток уверенности, хотя именно она может спасти компанию от дорогостоящей ошибки.
В-четвёртых, многие процедуры отбора сами устроены как конкурс нарциссических преимуществ: короткое интервью, презентация личных достижений, соревнование за внимание и вопрос «почему именно вы?». Побеждает человек, который лучше всех рассказывает о себе. После этого ему поручают работу, требующую понимания других.
Наконец, в кризисах люди особенно тянутся к фигурам, обещающим простое направление. Чем выше неопределённость, тем дороже выглядит уверенность — даже если она ничем не обеспечена.
Как не принять самопрезентацию за лидерский потенциал
Полностью исключить субъективность из выбора руководителей невозможно. Но можно сделать так, чтобы громкий голос не считался готовым доказательством.
1. Разделять желание руководить и способность руководить
Мотивация к лидерству полезна, но она не заменяет компетентность. Стоит отдельно оценивать, почему кандидат хочет полномочий: чтобы влиять на результат, развивать команду или подтверждать собственный статус.
2. Проверять не только успехи, но и устройство успеха
Вместо вопроса «каким достижением вы гордитесь?» полезнее выяснить:
- кто предложил ключевую идею;
- кому кандидат отдал заслугу;
- какую обратную связь он получил;
- что пришлось изменить;
- какую ошибку он признал первым.
Нарциссическая самопрезентация любит итоговую фотографию и значительно меньше — рабочие протоколы.
3. Собирать оценки с нескольких уровней
Руководителя нельзя надёжно оценить только по его собственному рассказу или мнению вышестоящего начальника. Нужны данные коллег, прежних подчинённых и людей, с которыми кандидат не был заинтересован поддерживать красивую вертикаль.
4. Смотреть на поведение после возражения
Лидерство проявляется не тогда, когда все согласны. Важнее момент, когда компетентный участник говорит: «Это не сработает». Кандидат исследует аргумент, меняет решение, задаёт вопросы — или превращает профессиональное несогласие в личную нелояльность?
5. Давать задачу, которую нельзя решить в одиночку
Хороший отбор должен проверять не только способность блистать, но и способность извлекать знания из группы. Если вся информация находится у самого кандидата, оценивается презентация. Если критические данные распределены между участниками, становится видно, умеет ли он слушать.
6. Отложить окончательное впечатление
Нарциссические преимущества особенно сильны при коротком знакомстве. Несколько встреч, проверка прежних результатов и наблюдение за работой снижают власть первого эффекта.
7. Не строить организацию на характере одного человека
Даже талантливый и амбициозный руководитель нуждается в совете директоров, прозрачных метриках, независимой экспертизе и людях, имеющих право сказать «нет». Чем больше свобода лидера, тем сильнее проявляются и преимущества, и разрушительные стороны его личности.
Что делать самому лидеру
Нарциссические черты — не приговор и не суперспособность. Человек может использовать уверенность как рабочий инструмент, не превращая команду в зеркало.
Полезны простые дисциплины:
- перед решением первым выслушивать тех, кто не согласен;
- публично называть авторов чужих идей;
- отделять критику проекта от оценки собственной личности;
- фиксировать прогнозы до получения результата, чтобы не переписывать прошлое;
- измерять не только личную заметность, но и рост людей вокруг;
- иметь советника, который не зависит от расположения руководителя.
Главный тест можно сформулировать так: после вашего появления в комнате другие люди начинают думать лучше — или просто говорить меньше?
Наверх ведёт не всегда то, что удерживает наверху
Метаанализ Эмили Грихальвы не доказывает, что нарциссы обречены быть плохими руководителями. Он показывает более тонкую и полезную вещь: карьерный подъём и управленческая эффективность подчиняются разным законам.
Чтобы стать заметным, нужно заявить о себе. Чтобы руководить, нужно замечать других.
Чтобы получить власть, полезно выглядеть уверенным. Чтобы пользоваться ею, необходимо понимать границы собственной уверенности.
Чтобы предложить риск, иногда достаточно не бояться поражения. Чтобы отвечать за последствия, приходится допустить, что поражение возможно.
Организации ошибаются не потому, что в них каким-то образом проникают люди с «плохой чертой». Они ошибаются, когда награждают демонстрацию лидерства раньше, чем проверяют его содержание.
Нарциссизм выводит наверх, потому что лестница часто стоит прямо посреди сцены. Человек, который любит внимание, первым замечает её, уверенно поднимается и не спрашивает, имеет ли право.
Но наверху начинается уже не спектакль.
Там нужно принимать решения, слышать неприятные факты, делиться заслугами и отвечать за людей, которые не обязаны быть массовкой в чужой истории успеха.
И именно здесь выясняется, кого организация выбрала: лидера — или человека, который лучше других сыграл его на собеседовании.
